Am 27. August 2013 wurde Sébastien Bazin zum Chairman and Chief Executive Officer Accor S.A. ernannt.Genau drei Monate später nutzt er erstmalig die Gelegenheit, um im Rahmen des Accor Investor Day öffentlich über die neue Ausrichtung des Hotelkonzerns zu sprechen. Dabei gibt er grundlegende Änderungen bekannt.
Eine neue Wachstumsstrategie für eine nachhaltige Wertschöpfung
• Redefinition des Geschäftsmodells des Konzerns mit zwei strategischen Geschäftsbereichen für die Verbesserung der operativen Effizienz und nachhaltiges Wachstum:
o HotelServices: Hotelbetreiber und Franchisegeber mit einem Geschäftsmodell, in dessen Mittelpunkt die Einnahmen aus Management- und Franchise-Verträgen und die Optimierung der Gewinn- und Verlustrechnung stehen.
o HotelInvest: Eigentümer und Investor im Bereich Hotellerie mit einem Geschäftsmodell, das auf die Verbesserung der Rentabilität der Vermögenswerte und die Optimierung der Geschäftsbilanz ausgerichtet ist.
• Eine disziplinierte, auf Wertschöpfung ausgerichtete Strategie im Bereich der Hotelimmobilien, die insbesondere dadurch zum Ausdruck kommt, dass der Ausbau des Geschäfts mit Pachtverträgen beendet und der Verkauf von Hotels aus dem Konzernbesitz auf die Vermögenswerte beschränkt wird, die strukturbedingt nicht leistungsfähig sind.
• Eine neue Organisationsstruktur nach geografischen Zonen, die auf allen Märkten gleich ist,mit reduzierten Betriebskosten. Die Marken des Konzerns werden nach Segmenten zusammengefasst.
• Ein neuer Konzernvorstand mit zehn Mitgliedern, darunter fünf Regionalchefs.

Sébastien Bazin, CEO von Accor, kommentierte die Umstrukturierung mit folgenden Worten: „Accor ist ein einzigartiges Unternehmen seiner Branche, das über wesentliche Vorteile verfügt, um zahlreiche Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Der Erfolg des Konzerns erfordert allerdings einen anspruchsvolleren Plan zur nachhaltigen Wertschöpfung. Dazu gehört ein tiefgreifender und zügiger Wandel des Geschäftsmodells und der Organisationsstruktur, dessen zügige Umsetzung der langfristigen Setzung eines neuen Kurses dient. Mit dieser neuen Strategie verfolgen wir das Ziel, das Potenzial von Accor rund um die beiden historischen Aufgabenbereiche voll zur Entfaltung zu bringen, um maximale Werte für die Aktionäre zu
schaffen.“
Ein neues Geschäftsmodell, das sich auf das komplementäre Know-how der beiden Tätigkeitsfelder des Konzerns stützt
Mit der neuen Organisationsstruktur bekräftigt Accor den strategischen Wert der beiden historischen Aufgabenbereiche, das Management der Vermögenswerte und die Serviceleistungen für die Eigentümer,indem es die Funktionen, die Aufgaben und die Ziele voneinander trennt. Ziel ist der Aufbau eines rentableren Geschäftmodells.

Die 1.400 Hotels von HotelInvest werden von HotelServices im Rahmen von Managementverträgen betrieben. Jeder Geschäftsbereich wird ein eigenes Reporting aufstellen mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung, eigenem Finanzierungsplan und eigener Bilanz. Die Geschäftsbereiche werden von einem Vorstand geleitet. Die strategischen Support-Funktionen, insbesondere Finanzen, Personal, Recht und Kommunikation bleiben auf der zentralen Konzernebene.
HotelServices: Hotelbetreiber und Franchisegeber

Der Geschäftsbereich HotelServices stützt sich als Hotelbetreiber und Franchisegeber auf starke Marken,einen leistungsfähigen Vertrieb und ein robustes Wachstum. Sein Geschäftsmodell ist ausschließlich auf die Einnahmen aus Management- und Franchiseverträgen ausgerichtet. HotelServices wird die Tätigkeiten im Bereich Management und Franchise sowie die Funktionen Marketing, Distribution, Vertrieb und IT umfassen.
Zu dem Geschäftsbereich werden etwa 3600 Hotels und 460.000 Zimmer unter 14 Marken auf allen Marktsegmenten weltweit gehören:
Economy-Segment (ibis, ibis Styles, ibis budget, Adagio Acces, hotelF1 -46 Prozent der Zimmer),
Mittelklasse-Segment (Novotel, Mercure, Adagio – 40 Prozent) und Luxus- /
Oberklasse-Segment (Sofitel, Pullman, MGallery, Grand MErcure, The Sebel – 14 Prozent).
Dieses Geschäft, das sich durch eine hohe Marge und einen hohen Cashflow auszeichnet, wird unter der Vorgabe von drei Prioritäten geleitet:
• Maximierung der Einnahmen aus Management- und Franchiseverträgen, mit einer Anpassung unseres Serviceangebots an die Erwartungen unserer Partner und einem besonderen Augenmerk auf die Rentabilität der Verträge und das Kostenmanagement, um die Leistung zu Gunsten von Accor und seiner Partner zu optimieren.
• Beschleunigung im Bereich der CRM, der Treueprogramme und Digitalisierung. Die Ressourcen werden in erster Linie für die Entwicklung von Programmen und Systemen eingesetzt, die den Beitrag des Treueprogramms Le Club Accorhotels am Umsatz und die Agilität des Revenue Managements erhöhen, um den Umsatz zu maximieren, und sich gleichzeitig auf Online Travel Agents (OTA) stützen,um zusätzliche Einnahmen zu erzeugen.
• Die Einführung einer segmentierten Strategie, um unsere Marken zu stärken
Luxus-/Oberklasse-Segment: Permanente Verbesserung der Excellence der Serviceleistungen und Ausbau von Vorzeigehotels in Schlüsselstädten, um den Wert der Marken zu steigern

Mittelklasse-Segment: Ausbau der Innovation zur Stärkung des Angebots und der Differenzierung der Marken

Economy-Segment: Auf den Erfolg der ibis-Familie aufbauen, um die marktführende Position auszubauen.

Der Geschäftsbereich HotelServices wird folgende spezifische Leistungsindikatoren veröffentlichen,die sein 100 Prozent-Asset-Light-Profil widerspiegeln: Wachstum des Hotelbestands, Entwicklung des RevPAR und des Geschäftsvolumens, EBITDAR und Umwandlungsrate, Net Promoter Score (Maß der Kundenzufriedenheit), Einnahmen aus Management- und Franchise-Verträgen, EBITDA- und EBIT-Marge,Free Cash-Flow.
In 2012 (Pro-forma) hätte der Umsatz von HotelServices 1.119 Mio. Euro und das EBITDA 387 Mio. Euro erreicht.
HotelInvest: Eigentümer & Investor im Bereich Hotellerie
Der Geschäftsbereich HotelInvest, Eigentümer und Investor im Bereich Hotellerie, umfasst 1.400 Hotels als Eigentum und mit Pachtverträgen, davon 300 Häuser als Volleigentum.
Über 85 Prozent des Portfolios befinden sich in Europa mit über 95 Prozent im Economy- und Mittelklasse-Segment.
Der als Volleigentum bewirtschaftete Hotelbestand macht heute 50 Prozent des NOI aus (Net Operating Income). Ziel ist es, diese Zahl auf 75 Prozent zu erhöhen.
Die Strategie von HotelInvest ist wertorientiert. Sie stützt sich dabei auf vier Pfeiler:• Die Gründung des ersten Investors im Bereich Hotellerie in den Economy- und Mittelklasse-Segmenten in Europa mit strategischen Positionen auf den Schwellenmärkten. Konsolidierung des Hotelbestands im Eigentum und Beendigung des Verkaufs von eigenen Hotels mit Ausnahme von Vermögenswerten, die strukturbedingt nicht leistungsfähig sind.
• Fokussierung auf Cash-flow-Erzeugung und Reduzierung der Ergebnisschwankungen,insbesondere durch die Reduzierung der Anzahl nicht-leistungsfähiger Pachtverträge im Hinblick auf 3Kriterien (EBITDAR-Marge vor Einnahmen aus Management- und Franchise-Verträgen, Net Operating Income und Lage).
• Aktives und auf Wertschöpfung ausgerichtetes Vermögensmanagement durch strategische Capex-Zuweisung.
• Unterstützung des Wachstums des Accor-Konzerns durch selektives und profitables Eigentum und die Beendigung des Ausbaus von Pachtverträgen (außer laufende Verträge).
Die Strategie von HotelInvest wird auf Grundlage einer individuellen Untersuchung pro Hotel und je nach
Betriebsform umgesetzt.

Der Geschäftsbereich HotelInvest wird folgende spezifische Leistungsindikatoren veröffentlichen, die sein Profil als Hoteleigentümer widerspiegeln: Rotation des Portfolios, Zuweisung von Capex, Net Operating Income, Capex des Wachstums, Net Asset Value, ROCE und IRR(interne Rendite) für neue Projekte und Verschuldungsratios.
In 2012 (Pro-forma) hätte der Umsatz von HotelInvest 5.122 Mio. Euro und das EBITDA 531 Mio. Euro
erreicht.
Einführung einer vereinfachten Organisationsstruktur zur Effizienzsteigerung
Die Organisationsstruktur des Konzerns wird künftig nach geografischen Zonen in allen Regionen gleich aufgebaut. Durch diese neue Organisation werden Entscheidungen näher am operativen Geschäft getroffen und Verwaltungskosten reduziert. Die Marken werden in drei Segmenten zusammengefasst: „Luxus- und Oberklasse-Segment“, „Mittelklasse-Segment“ und „Economy-Segment“, die Synergieeffekte bei den Support- Funktionen über die Marken hinweg ermöglichen.
Sofitel kann sein Know-how künftig im Luxus- und Oberklasse-Segment teilen, dessen Marketing-Funktionen in Asien angesiedelt werden.

Der Konzern wird von einem neuen Vorstand mit 10 Mitgliedern geleitet, darunter fünf Regionalchefs und Sven Boinet, der als Geschäftsführer für die Umstrukturierung des Konzerns, das Personalwesen und die Rechtsabteilung zu Accor wechselt. Das neue Führungsteam wird zur Aufgabe haben, einen Wandel der Arbeitsweisen im Accor-Konzern herbeizuführen, um die Klarheit, Agilität und individuelle Verantwortung im Entscheidungsprozess zu fördern.
Fazit: Accor verfügt künftig über
• eine klare und langfristige Vision, die sich auf eine vereinfachte und agilere Organisation stützt
• spezifische Leistungsindikatoren für den Follow-up und die Messung der Umsetzung der Strategie
• ein Team, zwei komplementäre Geschäftsbereiche, die sich durch ein klar definiertes Know-how definieren
• eine Struktur für die Maximierung der Betriebsleistung und die maximale Wertschöpfung für die
Aktionäre und alle Stakeholder

Accor, weltweit führender Hotelbetreiber und europäischer Marktführer, ist in 92 Ländern mit über 3.500 Hotels und 450.000 Zimmern präsent. Von der Luxus- bis zur Economy-Klasse bietet Accor ein umfassendes Portfolio von Hotels unter den Marken Sofitel, Pullman, MGallery, Grand Mercure, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio,ibis, ibis Styles, ibis budget und hotel F1. Mit über 160.000* Mitarbeitern weltweit bietet die Gruppe ihren Kunden und Geschäftspartnern 45 Jahre an Know-how und Expertise.